AD 80/2018
ABSTRACT:
La mediación en la empresa familiar requiere el conocimiento por parte del mediador de la etapa generacional en la que se encuentra así como del dominio de las técnicas y herramientas tanto de la mediación familiar como de la mediación mercantil. Igualmente se hace necesario conocer las características de estas empresas, su forma de actuación, sus valores y principios, las relaciones que se establecen entre los distintos miembros de la familia y la peculiar personalidad del fundador de la empresa familiar.
Lo expresado en este artículo proviene de la experiencia profesional de la autora como mediadora en empresas familiares españolas.
PALABRAS CLAVES:
- Empresa familiar
- Mediación
- Mediación familiar
- Mediación mercantil
Las empresas familiares constituyen aproximadamente el 89% de las empresas españolas y representan el 58 % del PIB dando empleo a más de 6,5 millones de personas.
La primera cuestión es qué debemos entender por empresa familiar. Nuestra legislación no define ni marca los requisitos que debe tener una empresa para considerarse familiar. Tan solo se regula la fiscalidad de la sucesión de la empresa concediendo beneficios si se cumplen determinados requisitos de participación en la gestión de los sucesores.
La definición acordada en el año 2008 en Bruselas por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y en Milán por el Board del Family Business Network (FMN), entiende que:
“Una compañía sin importar su tamaño es considerada familiar si cumple las siguientes condiciones:
a) La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
b) La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
c) Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
d) A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social”.
Admitido socialmente el concepto de empresa familiar, podemos decir que las mismas presentan las siguientes características:
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Capital social de la empresa en manos de una familia. En el 85.5% de los casos el capital social está en manos de la familia en su totalidad. Sólo en el 14.5% conviven propietarios familiares y socios externos.
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Confluencia en las mismas personas de la propiedad y de las funciones de dirección. El CEO o gerente se caracteriza por ser hombre, perteneciente a la familia propietaria y con una antigüedad media en el cargo de 15 años.
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Continuidad generacional como esencia basada en el deseo de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia.
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Arraigo al territorio, con menor riesgo de deslocalización.
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Menores niveles de endeudamiento y una mayor capacidad para mantener el empleo en épocas de crisis.
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Mayor longevidad, la antigüedad media de las empresas familiares es de 33 años, mayor que el resto que tienen un periodo de vida de 12 años según la estadística oficial.
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Mayor adaptación ante los cambios tecnológicos y sociales, también por encima de la media de las empresas nacionales.
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Reinversión de los beneficios como medio de autofinanciarse, lo que es fuente de no pocos conflictos, ya que en muchas ocasiones existen accionistas familiares que no trabajan en la empresa y que, al no haber reparto de dividendos, su posición no les reportará beneficio económico alguno.
Una vez hecho el recorrido por las características de las empresas familiares, vamos a abordar el problema más importante al que se enfrentan y que constituye, junto con la mala gestión fiscal de la sucesión, la principal causa de extinción de las mismas. Este problema es la inexistente o inadecuada gestión de los conflictos que se producen en su seno.
El liderazgo del fundador de la empresa, determinado en ocasiones por un carácter autoritario y marcado por una cultura tradicional y en ocasiones machista, dificulta la comunicación entre los integrantes de la empresa familiar y por lo tanto constituye un obstáculo para la correcta gestión de los conflictos que en ella se producen.
En este contexto, acudir a los tribunales significa el fin de la empresa familiar y la ruptura de relaciones entre los miembros de la familia, por lo que los conflictos se van acumulando y permanecen latentes, a veces durante largos períodos de tiempo, normalmente hasta el momento en que el fundador se retira, de manera total o parcial o bien va perdiendo o cediendo poder debido a su avanzada edad. El nuevo líder, impuesto en la mayoría de las veces, no siempre está legitimado por el resto de familiares y la sumisión de antaño da paso a la explosión de reproches, comparaciones y acusaciones en las que se mezcla lo personal con lo profesional. En estos casos, la “mediación informal” por el fundador o por amigos o consejeros no hace sino empeorar la situación y el conflicto continúa su escalada hasta que se hace insostenible y da paso al comienzo del fin de su andadura empresarial.
Se impone en estos casos la conveniencia o la necesidad de acudir a un mediador profesional experto, como único medio de salvación de la empresa si el conflicto es muy grave o simplemente para mejorar su salud interna deteriorada por los pequeños pero constantes conflictos.
La mediación es un proceso de resolución de conflictos alternativo al sistema judicial. Se introduce en España por Resolución 98 de la Comisión Europea que insta a los Estados miembros a insertar la mediación en sus ordenamientos jurídicos. Esto da lugar a cambios legislativos y culmina con la Ley de Mediación civil y mercantil 5/2012 de 6 de julio que es su artículo 1 define la mediación como “aquel medio de solución de controversias, cualquiera que sea su denominación, en que dos o más partes intentan voluntariamente alcanzar por sí mismas un acuerdo con la intervención de un mediador”.
Nace así un proceso colaborativo basado en una correcta comunicación entre las partes en conflicto que se consigue con la ayuda de un tercero imparcial formado en técnicas de comunicación y negociación que va a propiciar que la persona conozca y pueda entender los sentimientos del otro y viceversa, que se puedan dar explicaciones a lo que eran erróneas percepciones de la realidad, que cada uno analice sus propios intereses y los de la otra parte y que entre los implicados busquen soluciones buenas para todos.
Si bien la mediación es un proceso colaborativo en la toma de decisiones para llegar a una solución, el inicio del proceso y los posibles acuerdos que se alcancen por esta vía tiene efectos jurídicos a tener en cuenta. Así, el artículo 4 de la Ley establece que la solicitud de inicio de la mediación suspenderá la prescripción o la caducidad de acciones desde la fecha en la que conste la recepción de dicha solicitud por el mediador o el depósito ante la institución de mediación en su caso. Si en el plazo de quince días naturales a contar desde la recepción de la solicitud de inicio de la mediación no se firmara el acta de la sesión constitutiva prevista en el artículo 19, se reanudará el cómputo de los plazos. La suspensión se prolongará hasta la fecha de la firma del acuerdo de mediación o, en su defecto, la firma del acta final, o cuando se produzca la terminación de la mediación por alguna de las causas previstas en esta Ley.
En el artículo 25 de la Ley se establece la eficacia jurídica del acuerdo de mediación al establecer en su punto uno que las partes podrán elevar a escritura pública el acuerdo alcanzado tras un procedimiento de mediación. Dicho acuerdo se presentará por las partes ante un/a notario/a acompañado de copia de las actas de la sesión constitutiva y final del procedimiento, sin que sea necesaria la presencia de la persona mediadora.
La mediación en una empresa familiar requiere un previo conocimiento de las características de estas empresas en las que confluyen los intereses económicos propios de la empresa con los afectivos propios de la relación familiar. La supervivencia o prosperidad de la empresa familiar se basa en el equilibrio de ambos intereses.
Antes de realizar la mediación es preciso determinar en qué etapa se encuentra la empresa ya que de ello dependerá no sólo el tipo de conflictos que nos vamos a encontrar, sino la manera de abordarlos. Conocer la generación que está al mando nos permitirá distinguir el liderazgo en la empresa, las diversas posiciones de las personas, su capacidad de movimiento, las alianzas y la influencia de terceros contratados, entre otras cosas.
La propiedad y las funciones de dirección coinciden en un alto porcentaje en la primera y segunda generación, produciéndose la entrada de la siguiente generación en la dirección de la empresa antes de que se transmita la propiedad.
Primera etapa: el fundador, la empresa, los conflictos latentes
En esta etapa el fundador está en activo o bien se ha producido una retirada ficticia, continuando de manera informal en la empresa. Esta situación influye de manera considerable en la legitimación del nuevo líder designado por el fundador ya que cuando el retiro sea definitivo, su sombra va a tardar en desaparecer lo que hará que el sustituto tenga que defender su liderazgo y el consiguiente respeto a sus decisiones empresariales.
Las empresas familiares en esta primera etapa se caracterizan por una gestión informal tanto de sus planes de negocio como de su gestión empresarial fundamentada en la intuición y sostenida por las habilidades del fundador, lo que les permite un rápido crecimiento.
En las empresas de primera generación, el patriarca o fundador, varón en un 63.1% según datos del INE, dirige y ejerce un poder absoluto sobre la empresa. Es frecuente encontrarnos a personas de edad avanzada, sin estudios universitarios, con una fuerte y carismática personalidad, muy respetado tanto en su entorno familiar como en el social. El patriarca ha creado la empresa o ha heredado un pequeño negocio de su familia y lo ha continuado con éxito. En la mayoría de estos casos era el mayor de los hermanos o bien era el varón y sus comienzos no fueron fáciles, requiriendo gran dosis de autoridad, autonomía absoluta en la gestión e implicación personal en todas las decisiones de la empresa. Su visión de la vida, sus principios y valores pasarán a ser los de su empresa y los de su marca y serán el legado que se transmitirá de generación en generación
El perfil del fundador según mi experiencia en diversas mediaciones, es la de una persona inteligente, autoritaria, carismática, hecha a sí misma. En la sala de mediación le gusta hablar de lo duro que fueron sus comienzos, de los sacrificios, del trabajo, de la disciplina, de los fracasos, de las rupturas con miembros de su familia inicial. Es una persona segura de lo que hace y que le gusta rodearse de personas de su absoluta confianza, a veces los mismos trabajadores con los que empezó o asesores muy prudentes a la hora de cuestionarle sus decisiones.
Un papel fundamental a tener en cuenta en las mediaciones es el de la mujer del fundador, cuyo papel es de trabajadora de la empresa o bien ejerce de ama de casa. Sea cual sea su posición en la estructura de la empresa familiar, suele tener un rol de mediadora informal, de apaciguadora. Ante una figura paterna ausente por la gran dedicación a la empresa, ha sido ella quien ha criado a los hijos, los conoce a fondo, sabe de sus problemas, de sus necesidades, de sus inquietudes y tiene una cierta complicidad con ellos. Hablar con la mujer del fundador aporta valiosa información para el análisis del conflicto.
Desde los inicios, el fundador ha ido organizando la estructura de la empresa familiar en función de lo que él considera el criterio más adecuado para sus objetivos empresariales, teniendo en cuenta los nuevos miembros que se van agregando a la familia. No es de extrañar ver que los hijos tienen los estudios que él ha determinado y que en ocasiones no se corresponde con el puesto que posteriormente desempeñan en la empresa.
En la elaboración del organigrama los varones suelen ocupar puestos preponderantes, con independencia del nivel de estudios adquirido. Se sobrevalora el hecho de ser varón y de haber comenzado “desde abajo” más que la formación o la capacidad intelectual, a la hora de determinar la sucesión. Y aunque esta decisión suele acatarse sin más, genera conflictos cuando el fundador ya no está, máxime cuando hay otros miembros de la familia que se consideran más capacitados para dirigir la empresa y con más formación.
Esta falta de legitimación del nuevo líder en ocasiones se extiende a los empleados, que no pueden dejar de ver en esta persona a alguien que empezó a su lado realizando sus mismas tareas, siendo en ocasiones enseñado por ellos y que incluso puede haber sido puesto en evidencia por el fundador en su presencia y que además, adolece del carisma que tenía el padre.
Otra causa de conflictos tiene que ver con el carácter de los hijos frente a la autoridad paterna. Es frecuente encontrase con hijos dóciles que acatan sus decisiones. Mientras el padre mantiene la autoridad, los conflictos generados por la desmotivación, la insatisfacción, los roces, las alianzas, los rumores, la falta de comunicación, etc. permanecen latentes sin que se visualicen, creando un mal ambiente tanto en el entorno empresarial como en el familiar.
Cuando llega el momento en la que esta persona, fuerte, segura de sí misma, dispuesta a sacrificar los intereses familiares por los profesionales, se vuelve más inseguro, más nostálgico, pierde autoridad y va cediendo poder, los conflictos hasta ahora latentes comienzan a manifestarse tímidamente pero sin tregua y los métodos que antes le funcionaban para mantener al grupo familiar unido se tornan ineficaces.
El hecho de aceptar la mediación y que una persona externa y ajena a la empresa entre en sus dominios empresariales y familiares es un indicativo de la desesperación y la impotencia ante una situación que en ciertas ocasiones se le escapa de las manos.
En una mediación de empresa familiar es importante escuchar a todos los miembros de la familia tanto nuclear como extensa. La relación con el fundador requiere un trato diferencial tanto por su influencia en la continuidad del proceso como por las situaciones especialmente duras por las que va a pasar al escuchar en no pocas ocasiones reproches y acusaciones por su actitud no como empresario sino como padre a lo largo de toda una vida.
A pesar de la fortaleza que el ser hombre de empresa hecho a sí mismo le confiere, he podido ver a personas sensibles que se les ilumina la mirada cuando hablan de sus comienzos, duros en muchas ocasiones. También he tenido la ocasión de ver cómo reproducía conductas llevadas a cabo en el pasado por su padre o sus hermanos, a pesar ser consciente de los daños que en su día le pudieron ocasionar.
Alianzas, rupturas, salpican las duras historias de los comienzos de estas personas emprendedoras que han sido capaces de superar las adversidades pero que, sin embargo, en ocasiones cometen los mismos errores.
Los patriarcas, fundadores de la empresa tienen una alta autoestima, valoran el esfuerzo y el sacrificio y la férrea educación a la que fueron sometidos.
Uno de los retos de hacer una mediación en una empresa familiar de esta generación, es conseguir la legitimación ante el fundador. Suele ser un hijo, hija, yerno, nuera, también en algunos casos un abogado o amigo íntimo de la familia quien recomienda la mediación.
Segunda etapa: hermanos, nuevas incorporaciones, conflictos manifiestos
La segunda etapa se corresponde con el primer cambio generacional. El fundador se retira o sobreviene el fallecimiento y son los hijos quienes definitivamente toman el relevo en la gestión empresarial. Cómo se haga este relevo será determinante para conseguir que la empresa siga su andadura con la misma fortaleza y estabilidad que la caracterizaban y que constituye uno de los puntos fuertes de la empresa familiar, basada muchas veces en la confianza que esos atributos le confieren frente a terceros.
En la empresa familiar suele considerarse al varón como el sucesor natural, independientemente de su formación o de su capacidad. Este punto en sí no crea conflicto pues forma parte de la cultura de la empresa, de los valores y principios establecidos por su fundador e interiorizados por sus descendientes directos que mantendrán por inercia el organigrama impuesto por el fundador. Los conflictos hasta ahora latentes comenzarán a manifestarse y el nuevo líder tendrá que ganarse la legitimación día a día, lo que resulta especialmente complicado cuando el fundador no termina de irse, lo que ocurre en no pocas ocasiones.
En esta etapa de la vida de la empresa familiar, junto a puestos de gestión de los hermanos y sus parejas, se van incorporando miembros de la tercera generación y suele existir una falta de previsión ante determinadas cuestiones: los puestos que ocuparán los jóvenes aspirantes que están acabando su formación, su salario, la situación en que quedarán los que no participen activamente en la empresa.
Las discrepancias entre los miembros de la familia empresaria suelen derivar en un ambiente tenso y en un malestar generalizado. El tema de los hijos es delicado ya que estamos ante una generación, la de hermanos, que contrariamente a lo que ocurría en la anterior generación, antepone los intereses de la familia a los de la empresa. Estas discrepancias pueden poner en peligro la continuidad de la empresa.
El tema de la profesionalización de la empresa familiar con la incorporación de directivos externos puede ser otro punto conflictivo. Modernización y tradición, conservadurismo e innovación son temas que deberán gestionarse manteniendo un equilibro que consolidará la continuación de la empresa en el mercado.
En esta etapa se crean o se asientan los mecanismos formales de gobierno de la empresa, estableciéndose los consejos de empresa y de familia.
Si los conflictos se gestionan correctamente y se establece un protocolo familiar consensuado por todos, llegado el momento se sabrá cómo actuar. La continuidad de la empresa va a depender de lo que se haga en las etapas previas.
El 10% de las empresas familiares en España, según datos del Baremo del 2015, están valorando el traspaso de la empresa a la siguiente generación, un 7% se plantea su venta y de esta cifra, el 45% se inclina por vender sólo parte del negocio mientras que el 40% se desprendería de todos sus activos. El 5% opta por designar un CEO o director ejecutivo externo a la familia que conservaría la titularidad o el control de la misma. El 4% piensa traspasar el gobierno de la empresa a la siguiente generación y el 1% tiene entre sus planes la salida a bolsa de la empresa.
Tercera etapa: los primos, la profesionalización, los conflictos empresariales
Según el Instituto de la Empresa Familiar, el 7.2% de las empresas familiares españolas se encuentra en la tercera generación.
Las empresas que planifican correctamente el relevo generacional tienen muchas más posibilidades de continuidad en el mercado. Tengamos presente que en España tan solo el 20% de las empresas familiares llega a la tercera y ulteriores generaciones.
Los nietos del fundador tienen una sólida formación, en muchos casos universitaria. Pertenecen a una generación que rechaza de plano la cultura machista y donde la formación adquiere un papel primordial a la hora de acceder a un puesto laboral. Si bien los valores y principios de la empresa se mantienen, muchas reglas impuestas por sus antecesores son ahora cuestionadas.
La mayoría de empresas que ha conseguido llegar a la tercera generación ha sabido hacer frente a múltiples conflictos y los ha gestionado de forma positiva. Se sigue un protocolo familiar y se ha dado entrada a directivos externos. Una buena comunicación entre los miembros de la familia y cierta flexibilidad para mantener el equilibrio necesario entre los intereses de la familia y de la empresa es fundamental para la continuidad de la misma. Los conflictos que suelen aparecer en esta etapa son similares a los que puede tener cualquier empresa (reparto de dividendos preferido por los miembros de la familia que no trabajan en la empresa frente a la inversión preferida por los familiares que la gestionan; exigencia de transparencia en las actuaciones por los miembros de la familia que no trabajan en la empresa frente a la privacidad en la actuación de los gestores, problemas societarios, relativos a la internacionalización, etc.). La mediación que se realice tendrá un menor componente emocional y mayor componente económico.
Conclusión:
La mediación en la empresa familiar es un trabajo apasionante y no está exento de dificultades, la primera la de ser aceptada como el medio idóneo para resolver sus problemas, salvo que sea solicitada por los interesados más directos y con más influencia.
El respeto a los valores y principios de la empresa, la empatía con cada uno de los miembros de la familia, el trato especial con el fundador, la habilidad para sortear sus imposiciones, para ganarnos su confianza y mantenernos constantemente legitimados por él, son algunos de los requisitos básicos y primordiales para que la mediación pueda culminar y lo haga con éxito.
La mediación se demuestra en la práctica como el medio más eficaz para gestionar los conflictos existentes en estas empresas, donde, en ocasiones, lo mejor para la buena relación familiar no coincide con lo mejor para los intereses empresariales. Además, también demuestra su eficacia en la prevención de futuros conflictos a través de la elaboración de un protocolo familiar.
Es nuestra responsabilidad dar a conocer la institución de la mediación a estos empresarios y ofrecer un trabajo de calidad por mediadores especializados en esta compleja materia, ya que son muchos y muy variados los conflictos que surgen a lo largo de su vida y en la práctica no existen otros recursos eficaces para resolverlos sin poner en riesgo la subsistencia de la propia empresa familiar.
Alicante, 29 de octubre de 2018.
María Jesús Fernández Cortés es mediadora, tras licenciarse en Derecho en la Universidad Complutense de Madrid, realizó un M.B.A., dedicándose al mundo de la empresa, trabajó en Bull Paris en el área de márketing y posteriormente fue responsable del departamento de Análisis de Mercado de la multinacional FIAT en España. Más adelante se gradúa en Trabajo Social en la Universidad de Alicante y se adentra en el mundo de la mediación a través de la realización del Máster en resolución de conflictos. Funda el Instituto Internacional ProMediación, centro especializado de mediación y Escuela y trabaja como mediadora familiar, civil y mercantil tanto a nivel privado como en los juzgados de Alicante, en la Cámara de Comercio de Alicante y las instituciones de mediación de los Colegios de Abogados de Madrid y de Alicante. Es docente en la Escuela Profesional ProMediación y en universidades españolas y extranjeras.
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